Discord 是目前全球最大的游戲群聊社區(qū)，月活躍用戶數(shù)超過 2 億，注冊用戶總數(shù)達到 5.6 億。2021 年，微軟曾提出以 120 億美元收購 Discord，但被拒絕。2021 年 9 月，Discord 完成 5 億美元融資，估值達到 150 億美元，它的累計融資額接近 10 億美元。但這兩年，Discord 正成為 AI 應用「Build in public」的最佳場所，最火的文生圖應用 Midjourney 最初只在 Discord 提供服務，并在短時間內(nèi)獲得 1 億美元收入。Midjourney 的服務器是 Discord 平臺上最大的，擁有超過 1300 萬名成員，而 Discord 至少有 300 萬個服務器在提供各種各樣的 AI 服務。近日，Discord 的創(chuàng)始人&CEO Jason Citron 接受了著名播客 20VC 的訪談。主持人 Harry Stebbings 與 Jason Citron 聊了 Discord 用戶從 20 個增長到 2 億個背后的故事，包括怎么找到 PMF，怎么進行團隊溝通，如何看待「Founder Mode」，以及在融資和招聘高管上走了哪些彎路。一些有趣的點:Discord 的故事說明了「打造好產(chǎn)品，用戶就會來」并不總是奏效。比如，當我們只有 20 個日活用戶時，很難找到讓更多人使用產(chǎn)品的方法。增長的突破點在于，我們邀請人們對應用提出反饋，而不是像在推銷產(chǎn)品一樣讓他們嘗試。在 Reddit 上的帖子獲得了 50 個用戶，第二天，這 50 個用戶變成了 100 個，然后開始滾雪球式增長。我現(xiàn)在的觀點是，「alignment」簡直是個禁忌詞。我不想要「一致性（alignment）」，我想要的是有強烈主見的人做出決定，并為這些決定負責。這就是我認為很多人容易陷入的誤區(qū)之一。我會告訴我的團隊：「以下是我希望你們關注的問題領域，以及我期望看到的解決方案類型。」然后他們會向我匯報，而我會逐一篩選所有的項目。我會明確指出：「好，我們要改進『反應功能』（reactions），但我們不會做某些其他的特定功能。」（用 Loom 視頻溝通）這種方式非常高效。我現(xiàn)在有大量的時間，能對很多事情提供反饋。因為我可以 2 倍速觀看視頻，總能找到時間看完，還能直接以視頻形式回復。以前，我們會安排 20 人的會議，一起討論產(chǎn)品，通常是 45 分鐘的會議，而在會上每個人都想插話。我認為 AI 會大大降低創(chuàng)作出好內(nèi)容的成本。這意味著，我們會看到像《艾爾登法環(huán)》這樣的游戲，可能只需要 20 人，而不是 300 人來完成。消費者將會有更多的選擇，對于消費者來說，這是好事，但對創(chuàng)作者來說，反而更難。我學到的一個重要教訓是，真正重要的不是投資機構，而是具體參與你公司的投資人。點擊關注，每天更新深度 AI 行業(yè)洞察01Discord 一開始的日活只有 2020VC：我一直堅信，無論是做投資還是創(chuàng)業(yè)，都需要有一個可以驗證或證偽的「假設」。在創(chuàng)立 Discord 時，你的假設是什么？Jason Citron：回到 2012 年，我的想法是，在游戲領域建立一家長期穩(wěn)固的公司，你需要某種既有的分發(fā)優(yōu)勢。所以，我把這些因素結合起來，覺得未來公司的形態(tài)會是一個專注于游戲的群聊應用，它能幫助開發(fā)者讓他們的內(nèi)容更有活力。12 年后，我們做到了這件事情。20VC：在推出群聊應用 1.0 版本時，你們是否立刻找到了 PMF？Jason Citron：非常快，但并不是立刻實現(xiàn)的。我們從 2015 年 1 月開始構建 Discord，差不多兩個月后，一些朋友對它非常感興趣，但我們其實還沒有真正的用戶。雖然很明顯他們想用它，但產(chǎn)品并不完全適配需求。舉個例子，我們重寫了三次語音引擎。但差不多三到四個月后，我們就有了 20 個日活躍用戶（DAU），而且不是我們團隊的人。所以，總的來說，速度算是很快的，但 20 個用戶確實很少。20VC：那么，你認同「只要打造好產(chǎn)品，用戶就會來」的原則嗎？Jason Citron ：不，我不認同。Discord 的故事正好說明了「打造好產(chǎn)品，用戶就會來」并不總是奏效。比如，當我們只有 20 個日活用戶時，我們很難找到讓更多人使用產(chǎn)品的方法。我們在想，怎么把這個消息傳遞出去？因為當時很多人對「為游戲設計的群聊應用」這個想法非常懷疑。他們會說：「這是個最愚蠢的點子，沒人會用。」甚至一些玩游戲的人也覺得：「我為什么要用這個？我已經(jīng)有現(xiàn)成的應用了。」所以，我們很難讓其他人嘗試它。不過后來我們找到了一種方法，讓人們愿意嘗試這個產(chǎn)品，之后它就開始自然增長了。但那之前有三到四周，我們一直在想：「我們喜歡這個產(chǎn)品，但也許其他人不喜歡。」我們已經(jīng)做出了產(chǎn)品，但還沒找到傳播它的方法。20VC：是什么讓你們實現(xiàn)了突破？Jason Citron：突破點在于，我們邀請人們對應用提出反饋，而不是像在推銷產(chǎn)品一樣讓他們嘗試。具體來說，我們?nèi)チ?Reddit 上的《最終幻想 14》子版塊，當時這個游戲剛推出一個新擴展包。我們讓一個朋友在那里發(fā)了一篇帖子，大致說：「我正在嘗試一個新的語音應用，你們怎么看？」然后我們在那個帖子里發(fā)了一個 Discord 服務器的鏈接（我們稱這些群聊為「服務器」），鏈接指向了一個我們和我的聯(lián)合創(chuàng)始人都在的服務器。人們在 Reddit 上看到了這個帖子，點進鏈接，進入了服務器，然后和我們交流，試用產(chǎn)品。他們回到 Reddit 上說：「這個還挺酷的，我見到了開發(fā)者，他們看起來不錯。」那天我們通過這個帖子獲得了 50 個用戶，第二天，這 50 個用戶變成了 100 個，然后開始滾雪球式增長。接下來的 6 個月里，我們基本都在重復這個「劇本」，這也成了我們早期增長的起點。02試過在線會議、游戲商店，都失敗了20VC：你們的增長曾經(jīng)停滯或者速度放緩過么？Jason Citron：增長并不是一直順風順水。20VC：那你們會怎么做？重新回到「繪圖板」上，思考有哪些功能可以加速增長？Jason Citron：這通常是一個組合策略。一方面，你需要思考，如何讓現(xiàn)有的產(chǎn)品對當前用戶更加有用、更好地滿足他們的需求；另一方面，你還需要思考，如何讓產(chǎn)品對那些還沒使用它的人更有吸引力。比如，在新冠疫情期間，我們嘗試擴大產(chǎn)品的應用范圍，幫助更多因為疫情而需要遠程溝通的人。但經(jīng)過幾年探索，我們發(fā)現(xiàn)有些方向走進了「死胡同」，因為用戶對我們開發(fā)的某些功能并沒有那么大的共鳴。所以，今年我們又重新聚焦于游戲領域。20VC：你是否后悔為了吸引更多用戶而擴展到更多的垂直領域？從中學到了什么，比如「受眾漂移」（audience creep）？受眾漂移：品牌、廣告商或者內(nèi)容生產(chǎn)者所面向的目標受眾逐漸偏離最初設定的范圍，或者是在不知不覺中吸引到了一些原本沒有計劃覆蓋或者不適合產(chǎn)品 / 服務定位的人群。Jason Citron：我并不后悔。這讓更多人接觸到了 Discord，而且其中很多人至今仍在使用 Discord。當然，我們嘗試了很多不同的方向，希望對這些用戶有用，但這些方向可能沒有帶來我原本期望的商業(yè)影響。不過，在那段時間里，我們的業(yè)務確實大幅增長。我也在這個過程中學到了很多關于如何在更高層次管理公司的知識。在此期間，我們的員工人數(shù)從 200 增長到了 1000，這簡直瘋狂。20VC：我還聽說過一個故事，是關于 Rockstar Games 的。你當時帶著一袋現(xiàn)金，信心滿滿地去，打算買一堆知識產(chǎn)權。最終發(fā)生了什么？Jason Citron：對，那個事情發(fā)生在 2018 年底，當時我們在建立我們的 PC 游戲商店。我去紐約拜訪 Rockstar 的團隊，和他們討論是否能把他們即將發(fā)布的《荒野大鏢客 2》發(fā)布在我們的商店上。他們非常禮貌，我們討論了很多他們的優(yōu)先事項，也進行了正常的商務洽談。我意識到，當時我們在游戲商店行業(yè)的情況是，想要讓開發(fā)者把游戲放到我們的商店上，我們需要花費大量資金和最低保證金。而不僅僅是 Rockstar，整個行業(yè)的情況都是，最好的游戲會讓我們花很多錢。在那個時刻，Epic 和我們都推出了游戲商店，微軟也在進軍這個市場。我意識到，如果要在這個行業(yè)競爭，我們必須在很多游戲上花大價錢，而我覺得這可能不值得。所以，我決定不花那袋現(xiàn)金去買《荒野大鏢客 2》或其他游戲。結果我們在 45 天后關閉了那個游戲商店，并完全轉(zhuǎn)型了。這個決定當時我才剛獲得了一輪融資。我記得給投資者打電話告訴他們我們要做這個決定，我問他們是否想要把錢拿回去，他們說：「不用，繼續(xù)做下去，我們相信你會搞定的。」他們說得對。03AI會降低游戲制作門檻，但也讓游戲發(fā)行更卷20VC：如果游戲行業(yè)未來有一個大家沒看到或沒考慮到的地方，會是什么？Jason Citron：現(xiàn)在游戲行業(yè)有點困難，因為在疫情后，市場有些萎縮，很多公司在進行合并，但從消費者花的錢和人們投入的時間來看，游戲行業(yè)依然非常龐大、重要。盡管現(xiàn)在看起來有些低迷，但我認為十年后，游戲行業(yè)會比現(xiàn)在更大、更重要，也會更加普及。因為如果你看游戲的發(fā)展軌跡，它總是跟隨數(shù)字技術的進步，未來十年，數(shù)字技術會更普及，更多人會以前所未有的方式與這些技術互動，而游戲總是在如何利用和駕馭這些技術方面走在前沿。比如 AI 如何改變游戲開發(fā)的創(chuàng)意和互動性？這真是一個我們可以花上兩小時討論的話題。20VC：那AI如何改變游戲創(chuàng)意呢？我看到了許多工具在處理創(chuàng)作過程中的不同環(huán)節(jié)。Jason Citron：我認為AI會大大降低創(chuàng)作出好內(nèi)容的成本。這意味著，我們會看到像《艾爾登法環(huán)》這樣的游戲，可能只需要 20 人，而不是 300 人來完成。它還會使得一些個人開發(fā)者或創(chuàng)作者能夠制作出今天他們無法做到的游戲，因為現(xiàn)在他們會面臨制作周期太長和技術限制的問題。總之，我認為我們會看到更多更小型、更高質(zhì)量的游戲。20VC：我覺得游戲制作的門檻降低很棒，但隨之而來的是供應量會激增，而供應量激增意味著游戲的發(fā)行和推廣就變成了一場戰(zhàn)爭，往往是「誰有最多的資金」在起作用。你是否擔心發(fā)行問題變得更加困難？Jason Citron：發(fā)行問題已經(jīng)是開發(fā)者面臨的一個挑戰(zhàn)了，未來會變得更難突破。我覺得現(xiàn)在很難預測，如果有十倍的游戲產(chǎn)出，而且所有的游戲都是高質(zhì)量的，世界會變成什么樣？你可以想象，當成本大幅下降后，整個商業(yè)模式、行業(yè)動態(tài)都會發(fā)生變化。現(xiàn)在的一個挑戰(zhàn)是，做一個大游戲需要花費 2 億美元，而要打破市場進入這個圈子非常困難。但如果成本大幅降低，那就能有很多更小眾的游戲出現(xiàn)，甚至可能會有更多像《艾爾登法環(huán)》這樣的游戲，每一款的主題都不一樣，但都同樣出色。在這種情況下，可能你做一個游戲賺到 1000 萬美元、1500 萬美元就已經(jīng)算很不錯了。所以我認為，消費者將會有更多的選擇。20VC：這是否意味著游戲行業(yè)將會發(fā)生巨大的「解構」，產(chǎn)生很多的個性化游戲內(nèi)容？Jason Citron：我認為是的，可能會出現(xiàn)很多細分的，個性化的好游戲。你可以從今天的流媒體視頻中看到一些類似的現(xiàn)象，比如，雖然有些電視節(jié)目非常受歡迎，但你可能完全沒聽說過，因為在這些節(jié)目背后有著巨大的觀眾群體，從而誕生了這些小眾卻獨具魅力的節(jié)目。我認為，未來可能會有類似的情況。音樂行業(yè)中也有這樣的現(xiàn)象，音樂內(nèi)容多到令人驚嘆。對于消費者來說，這是好事，但對創(chuàng)作者來說，反而更難。04AI 可能會徹底改變游戲的商業(yè)模式20VC：人們對AI如何影響游戲創(chuàng)作過程的未來，最大的誤解是什么？Jason Citron：我不確定是否有明顯的誤解。我覺得現(xiàn)在很難預測未來會發(fā)生什么，因為我們正處在一個技術的「迷霧戰(zhàn)場」中，就像你玩《星際爭霸》時，地圖另一邊的情況你并不了解，直到你去過那里才能看到。AI 的出現(xiàn)挑戰(zhàn)了我們很多做事的方式，所以當我思考未來 10 年 AI 能達到的能力時，真的很難推斷出它會帶來怎樣的影響。如果我們真的達到了 AGI（通用人工智能），那會怎么樣呢？我也不知道。技術的發(fā)展路徑有很多種，最終的結果也可能千差萬別，實在很難預測。所以，我認為任何對未來非常確定的看法，可能都不太準確。20VC：AI如何改變我們作為消費者與游戲的互動方式？Jason Citron：這個我也不確定，但我有些想法可能會很吸引人。你可以想象，今天你玩游戲時，比如《塞爾達傳說：荒野之息》這種開放世界冒險游戲，你是一個角色，在一個充滿冒險的幻想世界中，這個世界是由一群人精心設計的。雖然這個游戲非常棒，但由于其結構的性質(zhì)，很多內(nèi)容是重復的，因為很難為一個 90 小時的游戲做完全定制的內(nèi)容。但是如果有AI，游戲中的每個角色都可以有完整的背景故事，可以根據(jù)你在游戲中的所有決策作出反應，且你可以獲得幾百小時的完全定制的內(nèi)容，而且這些內(nèi)容可以一直持續(xù)，只要你愿意。我認為，能在你熱愛的游戲世界中永遠探索和玩耍，這可能是一個非常吸引人的體驗。就像看電視節(jié)目一樣，每當一部劇集結束時，總會有點苦澀，因為你告別了那個世界。20VC：當你快看完的時候，都會刻意延長觀看，想讓它持續(xù)得更久。Jason Citron：我甚至看了《權力的游戲》四遍，因為我太喜歡它了。想象一下，如果這個游戲永遠不會結束，而且永遠都那么好，那會是什么樣？20VC：那在這個世界里，商業(yè)模式如何變化？Jason Citron：我也不太確定，但你可以想象，如果這種技術可以在像游戲主機或手機這樣的設備上運行，那它的商業(yè)模式可能會和需要大量計算力，和在服務器上運行的模式有所不同，所以細節(jié)非常重要。你可以想象，這種游戲可能會更像是一種訂閱服務，就像《魔獸世界》一樣，它是一個永無止境的故事，你每月付一點費用，就能繼續(xù)探索并參與其中。我覺得這可能會是一種方式，微交易模式可能也會有它的空間。但如果所有內(nèi)容都是 AI 生成的，那么如果這些微交易內(nèi)容實際上是免費的，玩家會怎么反應呢？是否會有一些具有創(chuàng)意的開發(fā)者找到不同的方式來實現(xiàn)免費內(nèi)容并通過其他手段獲利？我猜這可能會發(fā)生，但目前很難預測。05Discord 試圖公認的經(jīng)營公司的「最佳實踐」20VC：保羅·格雷厄姆的博客文章非常有影響力。當你回顧 Discord 的發(fā)展歷程，尤其是在從 200 人擴展到 1000 人的過程中，你如何看待「創(chuàng)始人模式」（Founder Mode）？Jason Citron：關于「創(chuàng)始人模式」這個話題很有趣，我自己也經(jīng)歷了類似的過程。現(xiàn)在回想起來，意識到其他人也有類似的經(jīng)歷，這讓我覺得很有意思。在那兩年半的時間里，我們從 200 人增加到 1，000 人，我認為那是我在 Discord 做出最多管理錯誤的階段。很多問題歸結于我雇傭了許多新人，這是一個我之前從未經(jīng)歷過的新階段。再加上高速擴展和各種復雜情況，我遵循了所謂的「最佳實踐」：雇傭了一批高管，設定愿景，并將工作委托給他們。結果一切都停滯了下來。我們做了許多最終沒能引起用戶共鳴的事情。大概是在兩年前，我才意識到這些問題。那時，我開始努力修復這些問題，但這并不容易。我本質(zhì)上是在試圖那些大家公認的經(jīng)營公司時應該遵循的「最佳實踐」。20VC：那么，這些「最佳實踐」具體指什么？是「授權」和「雇傭高管」，還是其他的？Jason Citron：我腦海中沒有一個完整的清單，但有些詞讓我現(xiàn)在聽到就會覺得不適，比如「授權、權力下放」（empowerment）和「對齊」（alignment）。20VC：哈哈，我的團隊有個說法：某人說「alignment」的次數(shù)越多，就說明他是越差勁的CEO。Jason Citron：沒錯。我現(xiàn)在的觀點是，「alignment」簡直是個禁忌詞。我不想要「一致性」，我想要的是有強烈主見的人做出決定，并為這些決定負責。這就是我認為很多人容易陷入的誤區(qū)之一。20VC：所以，你有過某個特別的時刻意識到：「哦，我進入了管理者模式，現(xiàn)在需要回到創(chuàng)始人模式。」這種領悟嗎？Jason Citron：當時并沒有「創(chuàng)始人模式」和「管理者模式」這樣的說法。大概兩年前，我的領悟是：我們的產(chǎn)品不再出色了，它們?nèi)狈B貫性，我們講的故事也變得不清楚。推動事情進展變得異常困難，我甚至覺得自己在和公司對抗，而不是在和團隊一起努力實現(xiàn)某些目標。這一切都讓我覺得公司在「失控」。20VC：你今天是如何看待「授權」的？你選擇授權哪些內(nèi)容，又不授權哪些？Jason Citron：授權仍然非常重要，這就是為什么這些問題有些棘手。并不是說你應該微觀管理一切、什么都不授權，也不是說你不應該給人們空間去創(chuàng)造和決策，而是你需要非常謹慎地考慮如何授權。舉個例子。我現(xiàn)在有一套自己的管理流程，比如在年度規(guī)劃時，我不會只給出一個高層次的愿景，比如「明年我們希望達到某種結果」。相反，我會告訴我的團隊：「以下是我希望你們關注的問題領域，以及我期望看到的解決方案類型。」然后他們會向我匯報，而我現(xiàn)在會逐一篩選所有的項目。我會明確指出：「好，我們要改進『反應功能』（reactions），但我們不會做其他某些特定功能。」兩三年前，我的團隊會說：「我們需要被授權選擇項目，你只需告訴我們希望改善的指標就行。」當時我會覺得：「好吧，這可能就是經(jīng)營公司的方式。」但現(xiàn)在不是了，我親自挑選所有項目，非常自上而下地制定戰(zhàn)略，分配資源，并規(guī)劃這些項目如何按時間順序展開，以確保它們對用戶來說是連貫一致的。20VC：在直接明確地告訴團隊方向的情況下，如何創(chuàng)造一種「所有權」的環(huán)境，而不是讓他們感到?jīng)]有決策權？Jason Citron ：我認為問題在于把這些決策放在了公司內(nèi)錯誤的層級上。當我對團隊說：「我希望大家思考一下反應功能，看看怎么能讓這對用戶來說更好。」同時我還提出了一些具體的改進想法。實際上，我是在告訴他們：「現(xiàn)在我希望你們用你們驚人的創(chuàng)造力和能量，去探索我們這個『沙盒』中的這一部分。」因此，他們對這個任務擁有高度的所有權，比如「Jason 提出了兩三個他非常看重的想法。」他們可以告訴我這些想法不成立，我們可以為此爭論，有時候他們是對的，而我錯了。但這里的關鍵是，我為他們提供了一個明確的問題領域，他們可以在這個領域內(nèi)探索、構思和創(chuàng)新。然后，他們會把想法呈現(xiàn)給我，我會挑選我們要執(zhí)行的那些。所以，他們?nèi)匀粨碛袑ぷ鞯乃袡唷⒇熑胃泻蛣?chuàng)造力，但他們不需要為「我們現(xiàn)在是否應該改進反應功能」這個問題負責。這種決策是在組織的其他層級完成的——可能是我，或者是我和某位副總裁一起完成的，而副總裁會為我提建議，我會權衡后說：「好的，這個不錯，我們就做這個。」06傳統(tǒng)開會浪費時間，用視頻和一線團隊溝通20VC：你現(xiàn)在有多少直接下屬？Jason Citron：我現(xiàn)在有七位直接下屬。我們是一個功能性組織，我的直接下屬包括工程部門、一個叫 EPAD 的團隊（涵蓋工程、設計和分析），以及市場部、財務部等。但我也會和部門主管以及一線員工協(xié)作。比如，當我們進行產(chǎn)品評審時，做具體工作的前線團隊通常會準備一些視頻錄制，比如用 Loom 制作的錄屏。他們會發(fā)給我，我會觀看 15 到 20 分鐘的功能演示視頻，然后查看 Figma 文件，或者閱讀戰(zhàn)略文檔，跟隨視頻內(nèi)容了解他們的思路。之后，我通常會以視頻形式回復，錄個 20 分鐘的視頻，給出我的反饋。只有在有問題需要討論時，我們才會開會。這種方式非常高效。我現(xiàn)在有大量的時間，可以對很多事情提供反饋。因為我可以 2 倍速觀看視頻，總能找到時間看完，還能直接以視頻形式回復。以前，我們會安排 20 人的會議，一起討論產(chǎn)品，通常是 45 分鐘的會議，在會上每個人都想插話。而且，當我在會議中給反饋時，人們會變得防御性很強——「CEO 在給反饋，我得回應他。」結果變成了一場繁瑣的儀式，浪費時間。而現(xiàn)在，我們完全消除了這些繁文縟節(jié)，效果非常好。20VC：在使用 Loom 視頻這種異步反饋方式時，會不會減少團隊的參與感和討論？Jason Citron：會的，但這是設計使然。實際上，大多數(shù)事情并不需要很多參與和討論。團隊已經(jīng)投入了大量工作，他們只是希望從我這里得到反饋。而以 20 人產(chǎn)品評審會的形式開展，這種反饋會變成一種奇怪的儀式。我并不希望每個人都發(fā)言，我希望能直接、友善地給出我的反饋。有些反饋可能是問題，有些可能是「這里需要更努力」，還有些可能是「我想看到另一個版本」。當然，也有一些是「這個很棒，我喜歡它的 10 個理由」。另一個很棒的地方是，這些視頻是公開的。如果有人錯過了會議，他們可以隨時查看這些反饋視頻。團隊中的任何人都可以在任何時候觀看我對某個問題的反饋，而不需要參加會議。這大幅降低了協(xié)調(diào)成本。20VC：有沒有哪些會議是必須要進行討論和參與的，無法通過這種方式完成？Jason Citron：有時我們需要更開放的頭腦風暴會議，比如說要一起探索某個方向。這種會議不是單純的演示，也不一定是為了做決策，而是為了共同探索某些想法。我們會聚在一起，利用彼此的創(chuàng)造力進行互動。這種會議的成果可能是 15 個不同的選項，或者一些開放式的想法。我認為這種討論非常有價值。還有一些情況是，不同觀點之間的分歧需要進一步討論。通常在最初的演示和反饋中，大家已經(jīng)有了一些來回交流，但仍需要面對面深入討論。這種情況下，我們會開會，帶著所有的背景信息，進行非常深入的對話，并在 30 到 45 分鐘內(nèi)解決問題。20VC：Shopify 的 Toby 說，CEO 的工作就是向組織中注入「混亂」。我喜歡這個說法，因為我確實這樣做了。但我又不喜歡它，因為我可能會說：「我們要做個瘋狂的大膽嘗試。」然后團隊覺得：「這簡直是干擾。」你怎么看？Jason Citron：我非常尊重 Toby，但我不會把我的工作描述為「注入混亂」。在我看來，我的工作是確保我們?yōu)橛脩舸蛟斐錾漠a(chǎn)品。如果混亂能幫助組織實現(xiàn)這一點，那我可能會注入一些混亂。但總體而言，對我來說，混亂并沒有讓我更接近目標。20VC：你認為最優(yōu)秀的CEO是最寶貴的資源嗎？Jason Citron：資源分配對 CEO 來說肯定很重要。因為如果你有一大群人，首先你需要做的是弄清楚，如何把他們組織起來，組織起來后去解決什么問題。但我認為，選擇正確的問題集可能比資源分配更重要。如果你選擇了正確的問題，但資源分配有些不對，你會發(fā)現(xiàn)問題并可以之后再糾正。但如果你選擇了錯誤的問題，資源分配再好也無法奏效。所以我并不認為成為一個資源分配者就足夠了。07新來的高管，前 60 天不需要做實際工作20VC：你提到了關于擴展高管團隊的一些挑戰(zhàn)，當你回顧曾經(jīng)的高管招聘錯誤時，你最大的經(jīng)驗教訓是什么？Jason Citron：有兩點讓我記憶深刻。首先，招聘高管有點棘手，因為當你招聘高管，并對他們進行面試時，來應聘的人可能已經(jīng)非常擅長溝通，能很好地介紹他們的工作。因此，我發(fā)現(xiàn)面試高管和更有經(jīng)驗的高級人員時，這實際上是了解我是否愿意與他們共事的好方式。我們能否一起頭腦風暴，能否進行辯論，我是否喜歡和他們共處。但我很少發(fā)現(xiàn)這類面試中的人會在能力測試中失敗。所以關鍵是你必須做足高管的背景調(diào)查，因為如果一個人在某公司工作了三年，是真的很難偽裝的。所以，我現(xiàn)在招聘高管時，我會見他們，了解我是否喜歡和他們共事，能否辯論和討論，然后我會聯(lián)系我認識的所有曾和他們一起工作的人，盡可能了解他們實際上是怎樣的人。這個過程讓我能獲得真正的見解。從我開始這樣做之后，我招聘高管的成功率提高了很多。第二點是，一旦他們進入公司，我有一個自己總結的過程，來幫助他們?nèi)谌搿：喍贪娴淖龇ㄊ牵也粫谕麄冊谇?60 天內(nèi)做任何工作。他們進來后，首先要做的就是學習。我希望他們能見見公司里的各個團隊，了解我們在做什么，搞清楚我們?yōu)槭裁匆鲞@些事情。每天我會和他們安排一個 30 分鐘的會議，持續(xù)大約 45 天。我希望他們向我提問，了解業(yè)務，他們需要學習并理解上下文。公司有很多的背景信息，他們需要學習并形成對自己領域的人才和項目的看法。然后在第二個月，開始和我分享這些看法。到第三個月結束時，他們就能接管并領導他們的團隊。我發(fā)現(xiàn)這種學習過渡期真的幫助他們?nèi)〉昧顺晒ΑＲ驗槿绻闫谕橙嗽诘谝惶炀湍荞R上開始工作，他們根本不了解公司運作。20VC：高管招聘失誤的最大原因是什么？這通常是怎么出錯的呢？Jason Citron：我犯過的錯誤其實是，高管一進公司就開始馬上做出改變，然后團隊里的人，或者公司其他人會想，為什么這個人在做這個決定？我不理解他們?yōu)槭裁催@么做。如果這個改變是錯的，他們就會失去信任度，而一旦失去信任，恢復起來就非常困難了。20VC：你會給他們多長時間？還是直接裁掉？Jason Citron：這是我學到的另一個重要教訓。當我們經(jīng)歷快速擴張的那段時期時，我曾經(jīng)做過很多這種事情，當一個高管告訴我，事情應該這樣做時，我總是試圖理解原因。我是個好奇的人，所以會去問為什么。如果我真的弄不明白，且直覺告訴我這不合理，我通常會讓他們照做。結果大多數(shù)時候，事情并沒有按預期發(fā)展，我的直覺是對的。所以現(xiàn)在我學到的經(jīng)驗是，高管和其他人確實是他們領域的專家，我們應該相信他們，但如果我的直覺告訴我這不對，我現(xiàn)在會更相信自己的直覺，不會支持他們做的事情。我會說，我希望你按照我的方式做，你需要相信我。現(xiàn)在這種方式通常效果不錯，因為事實證明，對公司背景的理解非常重要，而我對公司有充分的了解，而高管則是自己領域的專家。在公司運作的背景下，為什么做事的原因應該是決定如何管理團隊，如何構建產(chǎn)品，或者如何講述故事的出發(fā)點。你要從最基本的原則出發(fā)，問自己我們要達成什么目標，而不是先考慮某個職能或某個領域的工具。20VC：你什么時候有過最強烈的直覺，結果卻是錯的？Jason Citron：2018 年，我們建立了一個 PC 游戲商店，結果四個月后我就把它關掉了。所以，我犯過很多錯誤。不過我學到的一件事是，我的判斷在很多情況下還是比新加入公司的高管更有優(yōu)勢。畢竟，我對公司的背景了解更深入，畢竟我在這個行業(yè)已經(jīng)待了很久。而且隨著時間的推移，我也在不斷學習。我認為這是關鍵。挑戰(zhàn)之一就是，「相信直覺，聽從直覺」這種建議，有時并不完全靠譜，因為你無法知道直覺在哪些情況下是對的，在哪些情況下是錯的。經(jīng)過這些年，我學會了區(qū)分哪些是我直覺正確的事情，哪些是錯的。對于那些情況，我會稍微降低對自己直覺的信任。08二次創(chuàng)業(yè)，融資也不是很順利20VC：我一直在思考金錢是如何影響創(chuàng)始人心態(tài)的。你的上一家公司以 1.04 億美元的價格出售，我想問的是，財富更豐厚的創(chuàng)始人會成為更好的創(chuàng)始人嗎？你如何看待財務緩沖帶來的好處？Jason Citron：從某種意義上說，這確實有幫助。每個成功的公司在發(fā)展過程中都會收到收購要約，而擁有財務緩沖讓我更容易拒絕這些要約，因為我們可以追求更大的目標，努力打造一家能流芳百世的公司。在這方面，我認為它確實讓創(chuàng)建更具影響力、更重要的公司變得更輕松。但我覺得，作為「二次創(chuàng)業(yè)者」的真正優(yōu)勢，其實與「關卡」有關——我在之前的公司里已經(jīng)經(jīng)歷過很多「關卡」了。所以，在創(chuàng)辦 Discord 的初期，有些事情變得更簡單，因為我做過類似的事。20VC：那二次創(chuàng)業(yè)時，有哪些事情反而更難了？融資？還是招聘？Jason Citron：我不知道是否真的是更難，但還是有困難的地方，比如找到產(chǎn)品市場契合點（product-market fit）。我們對業(yè)務的形態(tài)有一個洞見，我知道自己想要構建的產(chǎn)品類型，但要把細節(jié)做對確實很難。即使你知道自己想做什么，具體實現(xiàn)起來也很難。不過，由于我不再被「如何管理 25 個人」這類問題壓得喘不過氣來，我能夠更加專注于這件事。20VC：在早期與投資人交流時，他們拒絕你的主要原因是什么？Jason Citron：我們的 A 輪其實挺艱難的，我們選擇的路徑經(jīng)歷了一些曲折。一開始，我的想法是，我們需要通過制作一款移動端的合作和競技類團隊游戲來為群聊應用的網(wǎng)絡效應「打基礎」。很多投資人拒絕我們，因為他們覺得這個游戲不會成功。我想他們是對的：雖然這款游戲很不錯，但它注定無法成為一家風險投資規(guī)模的業(yè)務。游戲內(nèi)容很復雜，它也沒能成為爆款，沒能吸引到我們構建網(wǎng)絡效應所需要的用戶量。但 Benchmark 的 Mitch Lasky 投了我們，他看中了我們的愿景，認為我們會成功。那輪融資確實很難，但我非常感激 Mitch 看到了我們看到的東西，并支持我們。我們在 2015 年真正開始構建 Discord，我們對愿景非常堅持，但對細節(jié)保持靈活，最終一切逐步走上正軌。你會發(fā)現(xiàn)，這種堅持愿景但靈活調(diào)整的思路，貫穿了整個故事的主題。20VC：應該接受最高的估值嗎？Jason Citron：不。在我們的 A 輪，我確實收到了一個更高估值的報價，但我真的很想和 Mitch 合作，所以我選擇了 Benchmark。20VC：Benchmark 作為投資者對你來說是一個關鍵因素嗎？Jason Citron：雖然 Benchmark 的其他合伙人也很棒，但我并沒有和他們密切合作過，而 Mitch 真的幫了我們很多。經(jīng)過多年的募資經(jīng)驗，我學到的一個重要教訓是，真正重要的不是投資機構，而是具體參與你公司的投資人。我和 Mitch 的合作非常愉快。20VC：你之前提到了一個非常關鍵的點，確實有一點資金會幫助你不那么容易去提前出售公司。你曾有機會以 120 億美元出售公司，這樣的決定感覺如何？Jason Citron：那真的挺瘋狂的。那不是一個短期過程，當時發(fā)生了很多事。我們一直專注于做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，講出精彩的故事，建設一家偉大的公司。隨著時間的推移，我們時不時會收到一些來自其他公司的興趣，偶爾我們會考慮一下，但最終我們決定，真正想專注的還是我們正在做的事情。我喜歡做軟件，喜歡解決人們在游戲中遇到的問題，喜歡讓他們和朋友一起玩得開心。我們選擇了這條路，因為我們覺得前面有非常大的機會。20VC：現(xiàn)在有一代非常棒的大型獨角獸，比如 Stripe、Starling 和 Discord，這些公司的最終命運是什么？它們會上市嗎？會被收購嗎？還是會繼續(xù)作為的公司存在多年？Jason Citron：這個問題有幾種回答方式。其實，我最喜歡的是為人們創(chuàng)造有用的軟件，并且和一群優(yōu)秀的團隊成員一起享受這個過程。我喜歡每天早上醒來，來到公司，討論我們正在開發(fā)的功能，和客戶交流，解決他們的問題，然后講述我們的故事，所以我希望能一直做下去。當然我們已經(jīng)獲得了很多融資，公司之所以能夠存在，也是因為我們有出色的投資者和很多愿意付出時間的優(yōu)秀員工。這些人肯定期待某種形式的流動性，我也非常想為他們提供這樣的機會，所以最終肯定會有流動性（例如 IPO）發(fā)生，因為他們理應得到回報。但具體什么時候、如何做，我們會隨著時間發(fā)展再決定。20VC：你想成為一家上市公司的CEO嗎？這個目標對你來說有吸引力嗎？Jason Citron：這是一個挺有趣的運營模式，我會繼續(xù)往下做，但我不會每天醒來就想著，「我真是迫不及待想成為上市公司 CEO。」這不是我創(chuàng)業(yè)的原因。我創(chuàng)業(yè)是因為我對我們的客戶以及他們的問題充滿熱情，我想解決這些問題。09打游戲?qū)Ξ?CEO 有幫助20VC：我過去十年采訪了 800 位頂尖CEO，我發(fā)現(xiàn)他們有一個有趣的共性：許多人早年都在電子游戲領域表現(xiàn)出色。因此我想問，為什么你認為電子游戲是培養(yǎng) CEO 能力的良好準備？Jason Citron：游戲就像是生活的一個微型「沙盒」模型。在玩游戲時，你面臨挑戰(zhàn)，試圖解決它們；當你失敗了，你會反思自己哪里出錯了，怎么能做得更好。接著你再嘗試，不斷重復，直到克服挑戰(zhàn)。這不就是「成長型思維」（growth mindset）嗎？再比如，你和朋友組隊玩對抗時，你需要學會合作。怎么分配任務？誰承擔領導角色？怎么做一個好的追隨者？什么時候該交換角色？怎么成為一個好隊友？這些事情在你玩《堡壘之夜》時都會經(jīng)歷。所以，游戲是非常奇妙的小型模擬環(huán)境，讓人們能夠在安全的場景驗這些基本上是現(xiàn)實生活縮影的互動。我猜不斷重復這些經(jīng)歷的過程，可能會在不知不覺中教會你經(jīng)營一家公司所需的技能。當然，這只是我的想法。20VC：在游戲中，有不同的關卡，難度會逐漸增加。如果我們把這個類比到創(chuàng)建公司的過程，你認為哪一個「關卡」最難？而你用的「作弊碼」是什么？Jason Citron：這是個很棒的問題，每個「關卡」都會帶來不同的挑戰(zhàn)。我認為作為CEO，或者更廣泛地說，作為創(chuàng)始人，困難之一就在于：每次你進入下一個「關卡」，你都沒有經(jīng)歷過。所以，你總是在不斷摸索，如何應對這些新的，不斷變化的挑戰(zhàn)。20VC：有沒有哪個時刻讓你覺得：「我真的不適合這個角色？」Jason Citron：這種情況經(jīng)常發(fā)生，幾乎每天都會遇到我從未做過、從未見過的事情。但我對自己和團隊有信心——我們可以解決問題。這又回到了「成長型思維」，當我面對一個不知道如何解決的挑戰(zhàn)時，只要我足夠努力，通常都能找出辦法。所以，這就是我對一切的心態(tài)：我們會解決它。20VC：今天對創(chuàng)始人來說，最具逆向思維或不正統(tǒng)的建議是什么？Jason Citron：我覺得是，如果你在做消費品，你必須為自己去做產(chǎn)品。如果你不是那個客戶，做消費產(chǎn)品真的是非常困難的。20VC：為了錢去做是不是錯的？Jason Citron：不，這是可以的。我覺得你可以根據(jù)任何理由去做。20VC ：我覺得教育可以從游戲設計中學到很多東西。你是個大師，如果你能以任何方式重塑教育，你會如何改變它？Jason Citron：這確實是一個復雜的情況，涉及到監(jiān)管，當然也有很多傳統(tǒng)遺留的問題。我想我會嘗試重新設計學校的體驗，讓它更多關注實際的動手解決問題，并且更加有趣，而不是依賴死記硬背。我覺得，像游戲那樣，人們通過實踐、體驗和重復來學習會更好。而學校里的很多內(nèi)容，像是背誦事實，實際上并沒有那么有用，因為現(xiàn)在我們有了谷歌，有了 AI。更重要的會是創(chuàng)造性解決問題、批判性思維和判斷力。這些軟技能學校確實教，但似乎并不是重點。所以這是我認為應該改進的一個地方。另一個層面是，我覺得在美國，接觸高等教育的機會是個問題。實際上，我參與了一個很酷的創(chuàng)業(yè)公司，它是我唯一一個作為董事會成員參與的公司，叫做 Campus。它是一個認證的在線大學，任何在美國的學生都可以申請并接受由常春藤大學的兼職教授教授的在線課程，獲得大專學位，之后還可以將學分轉(zhuǎn)到常規(guī)學校。這真的是一個很棒的公司，創(chuàng)始人也很了不起。

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